横山禎徳の著作一覧

雑誌掲載コンテンツ

課題設定は意志から始まる

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2018年2月

現在の延長線上に未来はないといわれて久しいが、政府も企業もいまだに、リニア（線形）思考から脱け出せていない。

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日本の住宅問題は20年前から進歩していない

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2016年5月

経営学のセオリーやロジックツリー、MICEといった方法論だけでは解決策を導くことはできない。ではどうするか。自身の方法論を導き出したいのであれば、まずは学習の作法を自覚しなければならない。

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日本人は、なぜ住宅に不満を持つのか？

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2016年4月

課題の設定を間違えているから、いつまで経っても問題解決に至らない――本連載はこうした例を取り上げ、「課題の設定は正しいか」「どうすれば解決できるか」を考えてきた。その根底には、本連載のテーマである「社会システム・デザイン」という概念がある。横山氏がこの発想を得たのは、日本の「住宅問題」がきっかけだった。

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「知らない」ということに恐怖を感じているか？

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2016年3月

前回、「常に違和感をもって観て、思考する」ことの重要性を説明したが、人間の習慣はそう簡単に変わるものではない。そもそも、人は「自省」することはしても行動を変えるまで長続きしないだろうし、まして「自分が何を知らないか」を自覚している人はほとんどいないだろう。陳腐な言い方だが、言うは易く行うは難し、が現実なのである。

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部分ではなくトータルで理論を追究する

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2015年12月

経営学のセオリーやロジックツリー、MICEといった方法論だけでは解決策を導くことはできない。ではどうするか。自身の方法論を導き出したいのであれば、まずは学習の作法を自覚しなければならない。

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物事を構成する要素間の因果関係を考察する

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2015年8月

「課題設定とは何か」について、日本で起きている問題を5回にわたって取り上げた。経営学のセオリーやロジックツリー、MICEといった方法論だけでは解決策を導くことはできない。ではどうするか。どうすれば自身の方法論を導き出せるのだろうか。

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超高齢化社会の課題を設定する

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2015年7月

日本のリーダーに求められるのは「課題を設定する能力」である。それには、これまでの思い込みや常識を捨て、着眼点や発想を多面的に広げなければならない。また、「課題先進国」という表現も単なる常套句やお題目にしてしまっては思考停止になるだけである。一般論的現象の指摘ではなく、その背景にある個別具体的な課題を発見する努力をすべきだ。こうした思考様式があって初めて、課題を設定する具体的な方法論を習得できる。

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超高齢化社会の課題を設定する

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2014年12月

日本のリーダーに求められるのは「課題を設定する能力」である。それには、これまでの思い込みや常識を捨て、着眼点や発想を多面的に広げなければならない。また、「課題先進国」という表現も単なる常套句やお題目にしてしまっては思考停止になるだけである。一般論的現象の指摘ではなく、その背景にある個別具体的な課題を発見する努力をすべきだ。こうした思考様式があって初めて、課題を設定する具体的な方法論を習得できる。

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超高齢化社会の課題を設定する

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2014年12月

日本のリーダーに求められるのは「課題を設定する能力」である。それには、これまでの思い込みや常識を捨て、着眼点や発想を多面的に広げなければならない。また、「課題先進国」という表現も単なる常套句やお題目にしてしまっては思考停止になるだけである。一般論的現象の指摘ではなく、その背景にある個別具体的な課題を発見する努力をすべきだ。こうした思考様式があって初めて、課題を設定する具体的な方法論を習得できる。

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世界が再度日本に注目する時代が来る

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2014年11月

日本的経営が輝きを失って以降、欧米から持ち込んだ経営概念を十分理解し消化しないまま、安易な常套句にしてしまったせいもあり、どれもそれほど経営の革新に役に立っていない。その上、常套句は思考停止になりやすいため、現象を語ることを超えて課題設定をする意思を失い、そのための方法論を追求しなくなっている。日本の未来のために、私たちが今すべきことは何なのだろう。

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課題設定とは何か〈1〉

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2014年9月

グローバリゼーションとは何か――それは、「日本に世界が浸み込んでくる」「日本が世界に浸み出していく」ことだ。この意味を真に理解するならば、「課題先進国」といわれる日本が今取り組むべきことが見えるはず…

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グローバリゼーションとは何か

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2014年7月

リーダー待望論がまん延して久しいが、日本社会が直面する数々の課題は一向に解決の糸口が見えない。それは、リーダーの定義の問題である。一般的、かつ万能なリーダーはあり得ない。置かれている状況に適した人格と能力を持ったリーダー、すなわち、シチュエーショナル・リーダーが必要だ。日本の次世代リーダーたちは「グローバリゼーションの流れをリードし、日本の未来を切り開くべき主体」として自らの能力や専門性に何を加え吸収し、それらをどのように統合し、活用していけばいいかを自覚するかどうかにかかっている。

日本の課題に答える「社会システム・デザイン」はまだまだたくさん考えられる

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2013年8月

ここまで、社会システム・デザインの考え方を用いて、医療システム問題、冷え込んだ国内消費を拡大する方法など、今これからの日本が避けて通れない問題にいかに取り組むかを示してきた。ほかにもさまざまなアイデアが湧いてくるはずである。元マッキンゼー東京支社長であり、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏の好評連載、いよいよ最終回。

冷え込んだ国内消費を拡大するには

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2013年8月

デフレ脱却と政府は旗を振るものの、その実、輸出頼みの伝統的な、メリハリのないアイデアしかないように見える。「社会システム・デザイン」のアプローチを用いて考えてみると、どうなるか。元マッキンゼー東京支社長であり、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏の好評連載、第7回。

問題だらけの医療システムを良循環に変えるには

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2013年8月

医者に依存しきった患者、疲弊する医療現場……医療システムの悪循環が誰の目にも明らかになっている。「社会システム・デザイン」の考え方を用いて、医療システムの良循環を描き、「サブシステム」ごとに行動ステップを具体化していく。元マッキンゼー東京支社長であり、現在、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏の好評連載、第6回。

良循環を駆動させるサブシステムを見つけ出す

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2013年8月

「社会システム・デザイン」の第3ステップは、良循環を駆動させる「サブシステム」を見出すことである。急速に老朽化する新興住宅街をはじめ、ゆがんだ日本の住宅事情をどう良循環に変えるかを例にとる。元マッキンゼー東京支社長であり、現在、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏の好評連載、第5回。

経験とボキャブラリーを駆使して良循環を創造する

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2013年8月

「社会システム・デザイン」の第2ステップは、良循環の創造である。今回は身近な問題である「少子化」を例に、考えるヒントを提示する。元マッキンゼー東京支社長であり、現在、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏の好評連載、第4回。

悪循環は現象を見るのではなく「中核課題」を捉えよ

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2013年8月

いよいよ「社会システム・デザイン」具体的な作業に入っていく。最初のステップは、悪循環を発見し、定義することである。私たちの身近に散見される悪循環を、どう捉え、読み解いていくのか。元マッキンゼー東京支社長であり、現在、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏による特別レクチャー、第3回。

社会システム・デザインは「身体知」であり「高度技能」である

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2013年8月

これまでのような産業立国的な発想では立ち行かないし、かといって、他国の「社会システム」をそのまま持ってくることもできない。それではいったい、社会システムをどのようにとらえたらよいのか――。元マッキンゼー東京支社長であり、現在、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏が、これからの日本に必要な考え方を紹介する、読み応え抜群の好評連載、第2回。

「社会システム・デザイン」とは何か

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2013年8月

原発、環境、医療、教育――いま私たちの周りには、大きくて複雑な問題が山積している。単純に白黒つくものではなく、そう簡単には解決できない。このまま見過せば、未来の世代に大きなツケを残すことになる。とは…

雑誌掲載コンテンツ

組織デザイナーのホリスティック思考

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2002年10月

痛んだ細胞を取り除くだけで、病気が治るわけではない。細胞全体の回復力を高める免疫力を向上させなければ、健康な体は獲得できない。組織の病理も、部分最適の対症療法では限界がある。一つの有機体として全体を…

雑誌掲載コンテンツ

アジェンダ・シェイピング・リーダーシップ

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2009年3月

東京大学は昨2008年、時代の要請に応える課題を設定し、解決する能力、すなわち「アジェンダ・シェイピング・リーダーシップ」を身につける場として、「東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム」（東大EMP）を開講した。日本は現在、たとえば65歳以上の人口が20％強を占めるという、人類史上未曾有の状況に、世界で最初に直面している。また、医療のように、さまざまな分野が複雑に絡み合う問題もあれば、情報過多のせいで、正しい認識が難しくなっているという問題もある。これまでの延長線上に解を求めても、妥当な解が得られない時代に、自律的に発想し、革新的な課題を設定し、人々を巻き込んでいくことが、アジェンダ・シェイピング・リーダーシップの真骨頂である。